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Joerg Spies

Wandel der Angestelltenarbeit und die betriebliche Mitbestimmung - Erfahrungen bei der Daimler AG

Jörg Spies, Betriebsratsvorsitzender, Daimler AG

Jörg Spies ist Betriebsratsvorsitzender in der Konzernzentrale und Mitglied des Aufsichtsrats der Daimler AG. Spies verfügt über eine langjährige Erfahrung mit den neuen Entwicklungen in den Angestelltengruppen der Industrieverwaltung und im Bereich Forschung und Entwicklung.

Das Thema „Optimierung von Arbeitsabläufen" ist bei der Daimler AG in den vergangenen zehn Jahren nach und nach von den direkten Produktionsbereichen in die Angestelltenbüros vorgedrungen. Was sich dort im Zuge von Lean Administration verändert und welche Rolle der Betriebsrat in diesem Veränderungsprozess spielt, ist für Jörg Spies derzeit eine der zentralen Fragen in der Arbeitspolitik.

Bereits 1995 hatten Wettbewerbsanalysen bei Daimler in der Produktion ein Delta zwischen der Wertschöpfung bei Daimler und dem Benchmark von 44 Prozent offengelegt. In der Folge startete der Stuttgarter Automobilhersteller mit seinen heute rund 130.000 Tarifbeschäftigten in Deutschland eine Produktivitätsoffensive mit verschiedenen Optimierungsprozessen, die sich bis in die 2000er Jahre zunächst auf die Produktion beschränkten. Mittlerweile ist in den Montagen eine Austaktung von nahezu 100 Prozent erreicht und damit die natürliche Grenze der Effizienzmaßnahmen. Die Frage, wo weitere Einsparpotentiale zu heben sind, führte in die so genannten indirekten Bereiche des Unternehmens mit seinen Verwaltungsangestellten und Forschungs- und Entwicklungsmitarbeitern. Diese Bereiche machen inzwischen fast die Hälfte der Belegschaft aus. In der Verwaltung wurde beispielsweise vom Management bemängelt, dass rund 30 Prozent der Tätigkeiten „Verschwendung" seien. „Die Frage war: Kann die Arbeit in diesem Bereich mit Methoden aus der Produktion optimiert werden?", berichtet Spies.

Ab Herbst 2006 wurde das „New Management Model" umgesetzt, im Rahmen dessen 35 Prozent der Belegschaft in der Verwaltung aus ihrem Arbeitsbereich herausgenommen wurden. „Nach diesen Einsparungen liefen die Prozesse nicht mehr", sagt Betriebsratschef Spies. Um die Arbeit mit dieser drastisch reduzierten Mitarbeiterschaft zu bewältigen, waren weitere Effizienzmaßnahmen notwendig. Deshalb implementierte der Personalvorstand 2009 unter der Kernüberschrift „Kulturwandel" Lean Administration in den Verwaltungsbereichen unter der Maßgabe, die bezifferte „Verschwendung" zu beseitigen. An diesem Punkt erreichten erste Rückmeldungen der Verwaltungsbelegschaft, die bis dahin als nicht betriebsratsaffin galt, die Arbeitnehmervertretung: Vorgaben seien nicht einzuhalten, die Arbeitsberge nicht mehr zu bewältigen, die Beschäftigten blieben bei der Einführung neuer Instrumente außen vor.

„Wir haben als Gesamtbetriebsrat das Thema im Sinne der Mitbestimmung in die Hand genommen", sagt Spies. Auch der Arbeitgeberseite sei angesichts des wachsenden Widerstandes klar geworden, dass Lean Administration nicht ohne die Akzeptanz der Beschäftigten machbar sei. Ergebnis der einjährigen Verhandlungen ist eine Gesamtbetriebsvereinbarung (GBV) zu Lean Administration, die die gemeinsamen Spielregeln für die entsprechenden Projekte in der Verwaltung festschreibt, sicherstellt, dass diese eingehalten werden, und die Beteiligung des Betriebsrates regelt. „Uns geht es nicht darum, irgendetwas zu verhindern", betont Spies, „aber wir müssen diesen Prozess sauber gestalten."

Die GBV soll mit Blick auf die Strukturen Transparenz schaffen. Ihr zugrunde liegen die Methoden aus den Handbüchern zum Truck-Operating-System und zum Mercedes-Benz-Produktionssystem. Sie beinhaltet unter anderem Schutzbestimmungen im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) sowie Regelungen zu Leistung und Entgelt. Ein wichtiger Bestandteil in der Abstimmung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern ist ein Formblatt, auf dem das Unternehmen ein geplantes Lean-Administration-Projekt und dessen Zielsetzung genau benennen und vor allem darüber Auskunft geben muss, ob es einen Abbau von Arbeitsplätzen beinhaltet.

„Die Frage Personalabbau oder nicht ist entscheidend, wenn es um die Motivation und das Verständnis der Mitarbeiter für Arbeitsmaßnahmen geht", beobachtet Spies. Für die nächsten Wellen der Lean-Einführung sieht der Betriebsrat sich jetzt gerüstet. 300 Lean-Projekte gab es seit 2009 bei Daimler, alle ohne Auswirkungen auf das Personal. Für 2013 sind 90 geplant, die vereinzelt mit einem Personalabbau einhergehen sollen: „Es werden Tätigkeiten in den betroffenen Bereichen wegfallen", ist Spies überzeugt. Vorrangige Aufgabe sei es nun, für die Betroffenen einen anderen adäquaten Arbeitsplatz innerhalb des Unternehmens zu finden.

Trotz neuer Herausforderungen und Unsicherheiten hat die Einführung von Lean-Methoden bei Daimler aus Sicht des Betriebsratschefs auch eine positive Seite. Die Menschen seien nicht nur für die belastenden Auswirkungen von Optimierungsmaßnahmen sensibilisiert. Mit Blick auf die Betriebsratsarbeit habe auch ein Umdenken bei der Belegschaft stattgefunden. Der Zugang der Betriebsräte zu den Angestellten habe sich deutlich verbessert. So werde die Gestaltung der Arbeitswelt von morgen zu „einer gemeinsamen Sache", glaubt Spies. Eines ist für ihn sicher: Die Diskussionen über Arbeitszeiten und Leistungsbedingungen in der Angestelltenwelt wie auch die Frage nach einem angemessenen Entgelt in Zeiten, in denen Wertstromanalysen, Zeitaufnahmen und Stückzahlen auch in die Büros einziehen, wird die deutsche Wirtschaft noch einige Jahre beschäftigen.