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Cornelius Clauser

Lean für Wissensarbeiter am Beispiel der SAP AG

Cornelius Clauser, Head of SAP Productivity & Lean, Office of the CEO, SAP AG

Cornelius Clauser leitet als Head of SAP Productivity & Lean seit zwei Jahren ein Team, das das Unternehmen bei der Einführung von Lean unterstützt. Der studierte Wirtschaftsinformatiker arbeitete zuvor für die Unternehmensberatung McKinsey und für Porsche Consulting.

Der Softwarehersteller SAP AG ist 2008 in das Thema „Lean" eingestiegen. Das „schlanke" Management bezeichnet Cornelius Clauser als „Mittel zum Zweck". Herkömmliche Managementinstrumente waren bei der Umsetzung der strategischen Ziele eines Unternehmens, das keine klassischen physischen, sondern virtuelle Produkte herstellt, an ihre Grenzen gestoßen. SAP definierte mit seinen rund 65.000 Mitarbeitern in 70 Ländern diese Ziele neu und analysierte zugleich die Ist-Situation. Im Fokus standen die Kriterien Zufriedenheit der Kunden, Zufriedenheit der Mitarbeiter, Umsatzwachstum und Marge. Auffallend war, dass die Kennzahl ‚Umsatz pro Mitarbeiter‘ als aussagekräftigster Indikator für das, was tatsächlich geleistet wird, bis 1997 kontinuierlich gestiegen war, danach bis 2008 aber trotz zahlreicher neuer Management-Ansätze eine Plus-Minus-Null-Bilanz aufwies.
„Alles, was wir rund um Lean machen, tun wir, weil wir glauben, dass es eine gute Verknüpfung ist, um unsere vier Ziele und damit die unterschiedlichen Ansprüche unseres Unternehmens zu erreichen", sagt Clauser. Dabei sollen die aus der industriellen Fertigung stammenden schlanken Methoden auf Softwarespezialisten übertragen werden ohne deren Kreativität zu beschneiden. Rund 80 Prozent der Belegschaft bei SAP sind Akademiker. Egal, wie man es organisiere, berichtet Clauser, die Aufgaben blieben komplex, die Fragestellungen stets anspruchsvoll. „Es geht um Wissensarbeit, nicht um Administration." Entwicklung, Beratung, Vertrieb und Wartung dominieren das Kerngeschäft, das SAP für 24 Branchen vom Finanzsektor über das Personalmanagement bis hin zur Fabrikplanung betreibt. „Wir müssen also mehrere tausend Akademiker so einsetzen, dass hinterher die bestmöglichen Produkte für alle 24 Branchen herauskommen", beschreibt der Lean-Experte die Herausforderung.
Um dieses Ziel zu erreichen verfolgt das Unternehmen drei Grundsätze: „Relevanz ist wichtiger als Einheitlichkeit", „80 Prozent Service, 20 Prozent Governance" und „Wirkung geht vor Fläche". Probleme werden dabei nicht eindimensional, sondern aus Sicht der Unternehmensspitze und der Mitarbeiter betrachtet.
„Gefühlt" wurde zeitweise mit immer größerem Aufwand ein immer kleinerer Fortschritt erzielt. Die Analyse ergab, dass aufgrund starrer Planungs- und Entwicklungsabläufe das Zeitfenster, das zwischen der Produktplanung und der Testphase für die Entwicklung zur Verfügung stand, immer kleiner geworden war und die Entwickler mehr mit internen Abstimmungsprozessen zu tun hatten als mit ihrer eigentlichen Arbeit: Am Ende blieb nur ein Viertel der wöchentlichen Arbeitszeit eines Entwicklers für die kreative Wertschöpfung, den für ihn größten Motivator, übrig.
Um das in der Branche übliche „Wasserfallmodell" aufzubrechen und die Arbeit in cross-funktionalen Teams möglich zu machen, entschloss sich das Unternehmen räumliche Trennungen aufzuheben. Als ein Team, das alle wesentlichen Rollen abdeckt, übernehmen die Mitarbeiter erheblich mehr Verantwortung als früher.
Abgesehen von wenigen Themen wie der grundsätzlichen Prozessstrukturierung, die zentrale Vorgaben erfordern, begreift SAP die neuen Methoden und Konzepte als Angebot an die Bereiche und die Mitarbeiter. „Wir haben nicht gesagt: wir machen jetzt Lean und ihr müsst alle mitmachen", betont Clauser. Unaufwändige Formate, die neugierig machen, sind nach seiner Beobachtung Schlüssel zum Erfolg. So bietet der ein- bis zweiwöchige „Quick Check" Gelegenheit zu Zwischenbilanzen und der Ansatz „60 day lean" die Chance, einen bestimmten Prozess zu hinterfragen und binnen 60 Tagen neu zu organisieren.
Erwartungen der Mitarbeiter und ihre Arbeitsrealität können mit Hilfe von „Perfect day at work" abgeglichen werden. Dieses Modell analysiert bezogen auf eine bestimmte Rolle
im Unternehmen, was einen Arbeitstag erfolgreich macht und wie gleichmäßig diese Faktoren für die Mitarbeiter gegeben sind. Dabei entwickelt sich die Bewertung von innen nach außen, beginnt beim eigenen Arbeitsplatz mit seinen Kompetenzen und seiner Ausstattung, geht über auf das weitere Umfeld der Kollegen und Führungskräfte, beleuchtet ihren Input und ihre Unterstützung und endet beim Unternehmen als Ganzem mit seinen Zielen, seiner Kultur, Strategie und Infrastruktur.
Entscheidend für den Erfolg von Lean-Konzepten ist nach Clausers bisheriger Erfahrung ihre kontinuierliche Umsetzung in die Praxis, wobei alle Beteiligten mitgenommen werden. Führungskräfte werden bei SAP am Beispiel eines konkreten Projekts mit den neuen Methoden und der damit verbundenen Rollenveränderung vertraut gemacht. Der Wirtschaftsinformatiker empfiehlt zudem, Veränderungen nicht flächendeckend und damit zugleich oberflächlich einzuführen, sondern in kleinen begrenzten Räumen, das heißt, anhand eines Prozesses in einer Region für ein Produkt. Erfolgreiche Lösungen könnten dann als Vorlage leicht in weitere Bereiche übertragen werden: „Und es gibt nach meiner Auffassung derzeit keinen Bereich", ist der SAP-Experte überzeugt, „in dem Lean unmöglich wäre."