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Christian Gengenbach

Lean Development bei der Software AG - Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen

Christian Gengenbach, Vice President R&D Application Modernization, Software AG

Christian Gengenbach ist bei der Software AG Vice President R&D Application Modernization. Seit mehr als 22 Jahren im Unternehmen hat Gengenbach viele verschiedene Funktionen in der Produktentwicklung übernommen. Heute ist er für vier Produkte mit Teams in Israel und Deutschland verantwortlich.

Die 1969 gegründete Software AG hat 2010 begonnen, agile Methoden in ihrer Produktentwicklung einzuführen. Deutschlands zweitgrößtes Softwarehaus ist in mehr als 70 Ländern verortet und beschäftigt weltweit rund 900 Mitarbeiter im Entwicklungsbereich. Das Darmstädter Unternehmen befindet sich in einer besonderen Situation, weil es zum einen mit Produkten im Markt ist, die es zum Teil seit Jahrzehnten gibt und die heute noch weiter entwickelt und gepflegt werden. Zum anderen ist der Altersdurchschnitt der Entwicklungsmannschaft in bestimmten Bereichen vergleichsweise hoch. Manche sind seit 25 Jahren im Geschäft und arbeiten seit langer Zeit an dem gleichen Produkt.

2009 begann das Softwarehaus in der Produktentwicklung die Produktivität seiner beiden Hauptgeschäftsbereiche BPE (Business Process Excellence) und ETS (Enterprise Transaction Systems) zu analysieren. Letzterer sichert mit dem Datenmanagementsystem „Adabas" und der Entwicklungsumgebung „Natural" etwa ein Drittel des Gesamtumsatzes des Unternehmens. Während im Bereich BPE Lean-Instrumente eingeführt wurden, um Vorhersagbarkeit und Qualität zu erhöhen, sollten im Bereich ETS die Flexibilität und Prioritätssteuerung verbessert werden. Christian Gengenbach zieht für das Geschäftsgebiet ETS nach zwei Jahren eine gemischte Bilanz.

Das in der Branche gängige Wasserfallmodell mit seinen langen Entwicklungszyklen hatte hier den Arbeitsalltag bestimmt, sich aber angesichts immer schneller werdender Anforderungsänderungen vor allem in der Projektabwicklung als zu unflexibel und intransparent erwiesen: „Die Entwicklungsmannschaften bewegten sich wie große Tanker, wo wir doch die Steuerbarkeit von Schnellbooten brauchen", berichtet der Software-Experte. Es sei nicht mehr klar gewesen, ob die wichtigsten Aufgaben zuerst bearbeitet wurden. Zugleich habe man sicherstellen müssen, dass an den richtigen Stellen in die Produkte investiert wurde.

Die Einführung agiler Methoden verlief auf den ersten Blick durchaus erfolgreich. Seit
2010 arbeiten sämtliche Mitarbeiter im Bereich ETS in agilen Teams. Das Scrum-Modell wurde flächendeckend eingeführt. Für die Schlüsselpositionen in diesem System aktivierte die Software AG besonders hoch motivierte Mitarbeiter und zog Experten für agile Methoden hinzu. „Wir haben in allen Köpfen das Thema Flexibilität eingepflanzt und die Leute haben begriffen, dass wir ohne Veränderungen nicht mehr konkurrenzfähig sind", sagt Gengenbach. Dennoch schienen die agilen Prinzipien nicht genau in die Arbeitsrealität des Unternehmens zu passen.

„Einige Teams laufen nicht wirklich gut und die von uns erwarteten Verbesserungen traten nicht immer vollständig ein", beschreibt der Software-Experte die Situation. Eine anonyme Umfrage zeigt, dass nicht alle Mitarbeiter und Führungskräfte mit den neuen Methoden wirklich zurechtkommen. Einige Teammitglieder wollen oder können ihre neue Verantwortung und Handlungsfreiheit nicht ausfüllen. Manche Angehörige des mittleren Managements haben Probleme mit ihrer neuen Rolle, zum Beispiel als Product Owner. Vor allem Wartungsdienstleistungen gestalten sich im Scrum-Team offenbar schwierig. Die Mitarbeiter berichten von mehr Stress und zu vielen Unterbrechungen.

„Keiner unserer Vierwochenpläne hat in den letzten zwei Jahren wirklich funktioniert", räumt Gengenbach ein. In manchen Teams herrsche Verstopfung statt agiler Wertschöpfung. Hauptursache ist nach seiner Ansicht der typische Tagesablauf im ETS-Bereich, in dem die gleichen Teams zuständig sind für Kundensupport, Kundeneskalationen wie etwa Produktionsstillstände, Unterstützung der Mitarbeiter im Feld und Produktweiterentwicklungen. Zeitdruck und täglich wechselnde Herausforderungen bestimmen hier den Alltag.

Die Software AG begreift die Zwischenbilanz zum Thema „Lean" und „Agile" nun als Chance, ihre Prinzipien noch einmal zu hinterfragen. „Softwareproduktion ist Kreativarbeit und kein sich wiederholender Prozess wie die Automobilherstellung. Und Softwareproduktion ist nicht gleich Softwareproduktion", sagt Gengenbach. Künftig sollen in der „schlanken Entwicklung" die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen mit einkalkuliert, Werte in kleinen Schritten erzeugt, nicht zu viele verschiedene Aufgaben gleichzeitig in Angriff genommen und angefangene Arbeiten schneller beendet werden. Handhabbare Arbeitspakete und die Anpassung der Aufgabenzahl an die Anzahl der Teammitglieder nennt Gengenbach als brauchbare Stellschrauben, um die Probleme in den Griff zu bekommen.

Man müsse einen Mittelweg zwischen voller Selbstverantwortung und zu detaillierten Vorschriften finden, glaubt der Manager. „Veränderungen benötigen Zeit", betont er, „und sie finden in unterschiedlichen Teams in unterschiedlicher Geschwindigkeit statt." Nach Gengenbachs Meinung liegen noch weitere zwei bis drei Jahre der Umgewöhnung vor dem Unternehmen, bis sich alle mit den Lean-Prinzipien wohl fühlen und alle angestrebten Optimierungen erreicht sind.