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Global Software Development Siemens: Fokus Indien – Deutschland

Gerd Höfner, Managing Director and CEO Siemens Technology and Services Pvt. Ltd., Head Corporate Development Center

Gerd Höfner ist seit 1986 für Siemens tätig. Seit 2002 leitet er das Software Engineering Center in Bangalore, seit 2012 von dort aus auch das globale Siemens Corporate Development Center. Herr Höfner lebt und arbeitet in Indien.

Die Offshore-Verlagerung von Softwareentwicklung kann nach Überzeugung von Gerd Höfner nur erfolgreich sein, wenn ein Unternehmen für eine nachhaltige Entwicklung seiner dortigen Standorte sorgt und diese nicht als „verlängerte Werkbank“ betrachtet. Ein entscheidendes Kriterium ist hierbei die Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter und deren langfristige Bindung und Motivation durch die Perspektive, „in der Wertschöpfungskette nach oben zu wandern“ und damit immer anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen.

Siemens ist weltweit mit rund 370.000 Mitarbeitern in 190 Ländern vertreten. Das Unternehmen hat seine Aktivitäten bezüglich Softwareentwicklung in Indien seit 2002 massiv ausgebaut. Die Anzahl der Mitarbeiter ist seitdem an den fünf indischen Standorten von 300 auf 3.500 im Jahr 2012 angestiegen. Die Zentrale des über neun Länder verteilten globalen Development Centers befi ndet sich in Bangalore.

„Die Entscheidung für eine Offshore-Auslagerung von Softwareentwicklung zu treffen ist nicht trivial“, betont Höfner. Im Vorfeld sei nicht nur zu klären, welche Arbeiten in welchem Umfang und welche Themen ausgelagert werden sollten, sondern auch, wie eine reibungslose Zusammenarbeit über die Kontinente hinweg trotz unterschiedlicher Zeitzonen und Kulturen sichergestellt werden könne. „Nachdem wir uns für Indien entschieden hatten, mussten wir bei den Beschäftigten in Deutschland viel Überzeugungsarbeit leisten, Vorbehalte und auch Vorurteile abbauen“, berichtet der Chef des Development Centers. Viele hätten angesichts der geplanten Zusammenarbeit Angst um den eigenen Arbeitsplatz bekommen.

Beim Aufbau des Development Centers in Indien ging Siemens nach der so genannten TAPER-Methode vor. TAPER steht für Trust, Assess, Prove, Enhance und Reengineer. „In diesem fünfstufi gen Verfahren ist der erste Schritt, also die vertrauensbildenden Maßnahmen, der wesentliche“, sagt Höfner. Hierzu gehörten der Aufbau persönlicher Beziehungen, viel Kommunikation, um die Beschäftigten und den Betriebsrat einzubinden, und ein transparenter Projektplan. Im nächsten Schritt folgt dann auf der Basis einer Kosten-Nutzen-Analyse die Auswahl eines Pilotprojekts: „Man muss sicherstellen, dass das erste Projekt ein Erfolg wird“, betont Höfner. „Wenn das nicht der Fall ist, wird es schwierig, weitere Themen nach Offshore zu verlagern.“

Teambildung sowie interkulturelles und domänenspezifi sches Training mit dem Ziel, ein agiles Team aufzubauen, sind die Themen der dritten Phase, der Aufbau von Kompetenzzentren und Prozessoptimierung mit dem Ziel, fl exibel auf den Markt reagieren zu können, bestimmen die vierte und fünfte Phase. Um die Organisationsstrukturen vor Ort weiter entwickeln und stabilisieren zu können, ist es nach Höfners Erfahrungen unerlässlich, sich mit den kulturellen Rahmenbedingungen vor Ort genau auseinanderzusetzen und die unterschiedlichen Mentalitäten deutscher und indischer Beschäftigter zu verstehen.

Der Offshore-Experte verweist auf eine Studie der Beratungsfi rma Towers Watson aus dem Jahr 2010 zum globalen Talentmanagement. Hiernach steht für indische Mitarbeiter bei den Entscheidungskriterien für oder gegen ein Unternehmen an erster Stelle die Möglichkeit, Karriere zu machen, an zweiter die Chance, den eigenen Marktwert durch Weiterentwicklung zu steigern. Der Inhalt der Arbeit folgt – anders als in Deutschland – erst an dritter Stelle. Wenn sie ein Unternehmen verlassen, begründen indische Beschäftigte dies an erster Stelle mit einem Gehalt unterhalb des Industriedurchschnitts. Danach folgen fehlende Karriereaussichten sowie nicht zufrieden stellende Arbeitsinhalte und Weiterbildungsmöglichkeiten. Indienspezifi sch ist auch die Sorge um das Wohlbefi nden der eigenen Familie. Von einem IT-Unternehmen wird beispielsweise erwartet, dass es eine Krankenversicherung für seine Mitarbeiter und deren Angehörige abschließt. „In Indien müssen wir die Familie unserer Beschäftigten mit einbeziehen, wenn wir die Menschen lange ans Unternehmen binden wollen“, beobachtet Höfner.

Als Antwort auf diese speziellen Herausforderungen hat Siemens das so genannte „4C-Modell“ entwickelt. Es soll die Umsetzung der wichtigsten Grundphilosophien des Unternehmens sicherstellen. „Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen“, ist der Manager überzeugt. „Wenn sie motiviert sind, dann werden sie auch gute Leistungen erbringen und letztendlich für gute Ergebnisse sorgen.“ Hinter „4C“ verbergen sich eine faire und wertschätzende Arbeitskultur (culture), Entwicklungsmöglichkeiten (career), herausfordernde Arbeitsinhalte (content) und wettbewerbsfähige Gehälter (compensation). Die Zahlen bestätigen laut Höfner diesen Ansatz: Seit 2002 sei die Belegschaft in Indien jedes Jahr um 30 Prozent gewachsen und die Fluktuationsrate liege bei sechs Prozent – ein Drittel der Rate der indischen IT-Industrie.